Das Misstrauensparadigma
Habt ihr manchmal auch das Gefühl, dass euch etwas entgangen ist, weil ihr es nicht mitbekommen habt? Ein Trend, ein Ereignis, eine Praxis. Alle wissen Bescheid, nur ihr nicht. So ging es mir, als ich den Beitrag eines HR-Spezialisten auf LinkedIn las. Darin erzählte er von Fortbildungen, in denen Kriminalbeamte Personaler im Profiling von Menschen schulen. Es geht um die Fähigkeit, Lügen zu erkennen, die Körpersprache des Gegenübers zu „entschlüsseln", Menschen innerhalb von Minuten zu „lesen". Fähigkeiten, die HR-Fachpersonen oft in einem Wochenendkurs vermittelt werden.
In der Kriminologie geht es dabei um die Vernehmung von Tatverdächtigen bzw. potenziellen Straftäter:innen. Im Personalwesen geht es um Eignungsdiagnostik in Form von Interviews. Dass bei Kriminellen und Arbeitssuchenden dieselbe Methodik zur Anwendung kommt – und dass man damit offenbar offen umgeht – irritiert mich erheblich.
Trotz vierzig Jahren Personalerfahrung war mir diese Praxis bislang fremd. Vielleicht ist sie längst Routine und nur an mir vorbeigegangen. Trotzdem möchte ich ein paar Gedanken dazu festhalten, denn der Beitrag hat etwas berührt, das weit über das einzelne Bewerbungsgespräch hinausreicht. Es geht um ein Paradigma, das sich durch viele Unternehmen und Organisationen zieht und das ich in den letzten Jahren immer schärfer konturieren konnte: das Misstrauensparadigma.
Das Misstrauensparadigma beginnt nicht beim Profiling. Profiling ist nur seine sichtbarste, fast schon karikaturhafte Spielart. Das Paradigma wurzelt tiefer, in einem Menschenbild, das aus dem industriellen Zeitalter stammt und sich hartnäckig hält. Mitarbeitende, so die unausgesprochene Grundannahme, seien grundsätzlich unmotiviert, lernunwillig, träge. Sie zögen sich vor Verantwortung zurück, müssten kontrolliert, gemessen und unter Druck gesetzt werden, damit überhaupt etwas geschieht. Douglas McGregor hat dieses Bild bereits in den sechziger Jahren als „Theorie X" beschrieben und ihm das gegenteilige Bild der „Theorie Y" entgegengestellt: den Menschen, der sich entfalten will, der Verantwortung sucht, der lernt, weil Lernen ein Grundbedürfnis ist. McGregor war damals schon klar, welches Menschenbild auf Dauer trägt. Sechzig Jahre später hängen erstaunlich viele Organisationen immer noch in der ersten Variante fest – bewusst oder unbewusst.
Aus diesem Menschenbild folgt eine ganze Architektur. Stempeluhren, Berichtspflichten, Genehmigungsschleifen, Boni gegen Strafen, Anwesenheitskontrollen – und eben Profiling im Bewerbungsgespräch. Wer im Personalscreening Vernehmungstechniken einsetzt, glaubt im Kern, dass das Gegenüber etwas zu verbergen hat. Die Erstbegegnung steht unter dem Vorzeichen des Verdachts. Damit ist die Beziehung in genau dem Moment vergiftet, in dem sie eigentlich erst zu wachsen begänne.
Vor diesem Hintergrund lohnt sich ein Seitenblick auf einen Begriff, der in den letzten Jahren beinahe inflationär gebraucht wird: Fachkräftemangel. In der Linguistik würde man dieses Wort als Misnomer bezeichnen, von altfranzösisch mesnomer, falsch benennen. Ein Misnomer ist eine irreführende Bezeichnung; ein Name, der die tatsächliche Natur des Bezeichneten nicht trifft.
Meiner Überzeugung nach gibt es keinen Mangel an Fachkräften. Der Zugang zu Bildung hat weltweit historisch beispiellose Fortschritte gemacht, die Zahl hoch qualifizierter Menschen wächst. Was wir Fachkräftemangel nennen, ist in Wahrheit ein Systemfehler – und das Misstrauensparadigma ist einer seiner Hauptbestandteile. Wer Menschen empfängt, als wären sie Verdächtige, sollte sich nicht wundern, wenn sie nicht kommen oder rasch wieder gehen. Wer Mitarbeitende behandelt, als seien sie ein Risiko, das man eindämmen muss, produziert genau das Verhalten, das er fürchtet. Das System bringt also genau das Problem hervor, dessen Lösung es vorgibt zu suchen.
Wie kommt es zu dieser Hartnäckigkeit? Das industrielle Zeitalter hat ein System hervorgebracht, das in seiner Logik durchaus brillant war. Auf Basis von Marktforschung und Prognosen, in Kooperation mit Bildungseinrichtungen, sorgte es dafür, dass die Wirtschaft über die benötigten Personalressourcen verfügte. Es funktionierte, weil sich die Welt damals langsam veränderte. Man konnte in großen Zeiträumen denken.
In den letzten dreißig Jahren hat sich diese Welt allerdings disruptiv verändert. Was in vergangenen Epochenwechseln über Generationen verlief, geschah dieses Mal nahezu über Nacht. Die Entscheider vieler Unternehmen stammen aber noch immer aus dem alten Zeitalter, wurden dort sozialisiert und ausgebildet. Sie versuchen, möglichst viel aus dieser Zeit in eine Welt zu retten, die es so nicht mehr gibt. Ich unterstelle dabei keine Absicht. Es ist schlicht fehlendes Bewusstsein. Dass sich die Welt verändert hat, ist allen klar. Was Wandel in seiner ganzen Bandbreite und Tiefe bedeutet, haben nur wenige verinnerlicht.
Und hier liegt das erste Missverständnis: Wenn von digitaler Transformation die Rede ist, denken viele direkt und ausschließlich an die Technik. Hardware, Software, Möglichkeiten. Was dabei regelmäßig übersehen wird, sind die soziokulturellen Veränderungen, die der Technik folgen. Wenn sich Bedürfnisse, Ziele und Verhaltensweisen ganzer Gesellschaften wandeln, wäre eine konstruktive Auseinandersetzung mit diesen Veränderungen dringend angeraten. Genau hier sehe ich akuten Handlungsbedarf.
Was wäre also zu tun? In erster Linie eine ehrliche Bestandsaufnahme. Welche Prozesse, Richtlinien, Regeln und Routinen in deinem Unternehmen werden hartnäckig beibehalten, obwohl sie längst überholt sind? Welche Annahmen über Menschen liegen ihnen zugrunde? Wer einmal beginnt, die eigenen Strukturen analytisch zu prüfen, wird fündig – garantiert. Personalscreening mit Vernehmungstechniken ist nur der augenfälligste Auswuchs einer Haltung, die sich an unzähligen anderen Stellen verbirgt: in der Sprache, in der Berichtskultur, in der Verteilung von Vertrauen und Verantwortung.
Mein Fazit ist, dass Führungskräfte und Unternehmen partnerschaftlichere Beziehungen zu ihren Belegschaften aufbauen sollten. Die scharf gezogene Trennlinie zwischen Entscheidern und Ausführenden muss aufgeweicht werden, sie muss verschwimmen. Ich habe persönlich erlebt, dass es teils unüberwindbare Gräben gibt zwischen „denen da oben" und jenen „unten". Die Auswirkungen auf Motivation, Leistungsbereitschaft und damit auf den unternehmerischen Erfolg sind verheerend. Für 2025 beziffert Gallup die produktivitätsbezogenen Kosten der inneren Kündigung in Deutschland – Minderleistung, Fehlzeiten, Fluktuation – auf rund 119 bis 142 Milliarden Euro. Ich kann nicht glauben, dass Personalscreening zu den vertrauensbildenden Maßnahmen gehört.
Das Misstrauensparadigma ist teuer. Es ist teuer in Euro, und es ist teuer in menschlicher Substanz. Es zu verlassen, beginnt nicht mit neuen Tools. Es beginnt mit einer einzigen Frage: Welches Menschenbild liegt unserem Handeln eigentlich zugrunde?
